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绩效管理为何是个伪命题

来源:潍坊六福职业培训学校  添加时间:2011-11-15

做事先诸葛亮需首先抛弃“绩效管理”理念,因为它是伪命题。第一,绩效管理是短缺经济的产物,是“投入产出”理论和“量。本。利”关系理论的衍生品,而人类已进入饱和经济时代。其次,由于绩效即所谓成果始终滞后于已经形成的事实,所以用滞后于事实的“绩效”来奖惩,无疑是亡羊补牢。第三,“绩效”需分解到部门,而“部门人”不可能对企业的整体效益负责,并使已发生严重亏损的企业还得向其部门管理者兑现奖金。第四,由于先有“绩效计划”而后有“目标管理”,显然有“计划经济”的嫌疑,表现为缺乏竞争机制。第五,“以人为本”的理念忽视了管理的对象并不是人而是包括人的能量在内的各种能量,其失去做事先诸葛亮的机会。

  01 绩效管理的根本缺陷在于绩效始终滞后于已经形成的事实

  先让我们来看一下绩效管理是个什么东西——所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的可持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效计划制定是绩效管理的基础环节,不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理;绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节,这个环节工作不到位,绩效管理将不能落到实处;绩效考核评价是绩效管理的核心环节,这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响;绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键,如果对员工的激励与约束机制存在问题,绩效管理不可能取得成效。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性,强调组织和个人同步成长,形成“多赢”局面;绩效管理体现着“以人为本”的思想,在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。 绩效管理的概念告诉我们:它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程,在过程之初,管理者和员工通过认真平等的沟通,对未来一段时间(通常是一年)的工作目标和任务达成一致,确立员工未来一年的工作目标,在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标(KPI)和平衡记分卡表示。绩效管理的过程通常被看做一个循环,这个循环分为四个环节,即:绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。

  单从上面这一段文字的描述,我们似乎看不出“绩效管理”有什么问题,可是,如果我们细心阅读一下就会发现,所谓绩效管理其实是一个伪命题也。下面先谈一下“绩效”的产生或者说“绩效计划”。请问,何谓“绩效计划”?如果没有猜错,“绩效计划”与前社会主义国家所搞的“计划经济”没有什么本质区别,表现为各个部门“事先”编织出一个“成绩单”,然后根据“成绩单”去分配任务。这个成绩单无疑就像是参加奥运会、亚远会的各国代表团先为自己制定出一个目标成绩,作为其努力的方向。它显然是意识的产物。

  至于说“绩效辅导”,无疑又是体育主管部分组织召开的“动员大会”,就算在这个“动员大会”上有取胜的方法、策略,有对取得成绩人员的奖惩与兑现机制的“事先”颁布,而用它又怎么能保证在具体的竞赛过程中就一定能够取得好成绩?难道他们不知道成绩的取得不只取决于自己而主要取决于别的国家运动员水平?而对于一个企业的生产与销售工作来说,无疑又主要取决于别的企业的生产与销售状况即取决于市场供求关系的变化。如此,又怎能把“绩效”提前制定出来并作为企业奖惩的根据?这样不就限制住了基层管理者的创新能力?

  至于说“绩效考核”和“绩效反馈”,那就更是一种唯心和违心的东西了。表现为以下几个方面:(1)以企业的“绩效计划”为中心而不是以市场供求关系的变化和企业如何应对市场的变化为中心。(2)只要我能完成了本企业所制定的“绩效计划”,无论企业在整体上的经济效益如何我都应该能够得到企业的奖励,因为对于任何一个“计划”的执行者来说都是局部的,因而我只能对企业局部的“计划”负责。(3)至于说“绩效反馈”那就更是一种“事后诸葛亮”的东西了,因为成绩肯定产生于“事后”,而根据“事后”的成绩所进行的“奖励”和何谈“好钢用在刀刃上”?大家千万不要忘记,管理者需要是早知道、早管理、早决策、早治理也。

  仅凭上述,笔者就有充分的理由说,所谓“绩效管理”确实是个伪命题,其根本缺陷就表现在“事后诸葛亮”上。那么,我们如何才能做一个“事先诸葛亮”。我的回答是,只有把企业的经营管理建筑在广义市场竞争机制上的时候。何谓“广义市场竞争机制”?难道企业的管理可以建立在“广义市场竞争机制”上吗?

  02 不能把管理建筑在竞争机制上把管理变成了权力的象征

  笔者以为,只要是不能把企业的管理建筑在市场竞争机制上的,均是伪命题或伪管理。首先,企业的经营、决策需要建筑在市场竞争机制的基础上,也就是说不管他是谁,也不管他是一个什么层次与意义上的管理者,相互间都需要保持一定的竞争关系才能,否则就是伪命题。这是因为,宇宙万物之所以能够发展与可持续发展,其根本动力就因为存在着竞争机制。难道企业的管理就不需要了?如果不需要,活力从何而来?或许有人会说,我们可以要求企业的高级经营管理者把自己的经营与管理建筑在市场机制的基础上,而我们又怎么能要求把企业的内部的、一般经营管理者建筑在市场机制的基础上?难道要把所有从事经营管理的人都视同高级经营管理者?

  千万不要以为在生产一线上工作的蓝领阶级就不是市场人,富士康工人之所以会出现“十三跳”,其根本原因就在于,富士康的管理者竟然不知道,每一个体力劳动者阶级全都是市场人,而不仅仅只是他们富士康的一名员工。不要以为你是一个大企业、有的是钱,就把他们不当成市场人而当作企业的奴隶。可以肯定,不仅每一个员工都与广义的市场产生联系,也势必与狭义的市场(企业内部关系)产生联系也。如此,笔者不就又肯定了“以人为本”的“绩效管理”之理念的重要性?否。请注意,我这里讲的是“市场人”而不是所谓的“以人为本”。大家知道,富士康也是标榜“以人为本”理念的,那他们的职工为何还要条楼呢?毫无疑问,是因为跳楼人的价值得不到充分的体现,所以他们才会选择跳楼。

  难道“以人为本”这种说法不对吗?是的,因为“以人为本”仅仅是一种理念,一种口号,或者干脆说“以人为本”仅仅是一个骗人的幌子而已。再问,在那“十一跳”中,为什么没有一个中层以上的管理者、领导人?很简单,因为中层以上的管理者、领导人具有“市场人”的性质与意义也。那么,何谓“市场人”?笔者以为,只有当一个人能够相对自由地参与市场竞争的时候,他们才有可能成为市场人。而事实上是,几乎所有的体力劳动者都不具有“市场人”的性质与意义也。

  诚然,我这里讲的“市场人”中的“市场”是广义的,表现为市场的无处不在和无所不有。什么意思?笔者经研究发现,“市场”这东西不仅仅是一个一般意义上的、被物化了的商品交换场所,它更是一个万事万物都在不断地交换物质能量和精神能量的场所也。请问,万事万物为什么都在运动?难道不是在交换各自的能量?富士康的那“十一跳”是怎么形成的?难道不是由于他们的能量得不到有效的交换?如果他们的能量能够在富士康得到有效的交换,好有“十一跳”现象的产生吗?

  可以肯定,富士康之所以会产生“十一跳”,其根本原因就在于跳楼的工人在企业中缺乏或着说压根就没有的人与人之间的、相对平等的那种市场竞争关系、地位者也,而人与人之间的相对平等的市场竞争关系、地位又岂是用金钱就能够表达清楚的?在企业内部的管理活动中、实践中为什么就不能引入市场竞争机制?当然,我这里所讲的将企业的经营管理建筑在市场竞争机制的基础上不只是指企业的人与人之间的相对平等的市场竞争关系,更是指企业不同部门、企业与企业、经济体与经济体之间的。

  03 绩效管理的问题就在于企图用管理计划来取代管理机制

  大家公认,中国经济之所以会有今日之辉煌,与其成功走在市场经济道路是分不开的。然而,谁又曾深入想过,市场经济对于中国经济究竟、到底起到过何种作用,有什么魅力?笔者以为,其作用或魅力就在于引入了一种叫做“市场竞争机制”的东西也。也就是说,由于中国成功地引入了市场这种竞争机制,所以才丝毫得中国经济有走向辉煌的可能。这是因为,市场机制是一种竞争机制,市场经济、竞争机制是不是别的,正是一切形式与意义上的力产生的场所,是力之母体。

  不妨再想,一个国家的经济引入了市场竞争机制为什么就能把经济搞上去而不引入市场竞争机制又为什么不成?在计划经济体制下人还是我们这些人,地点还是那些地点为什么就不能把经济搞上去?我的回答是,因为在计划经济体制非竞争机制,而在非竞争机制下,人们的劳动积极性和创造力产生不出来。于是,问题便出来了,那就是一个企业的管理如果不引入竞争机制成不成,我的回答是,绝对不成。

  道理很简单,就因为人与人之间、部门与部门之间缺乏竞争机制,而一个缺乏竞争机制的管理势必是苍白无力的。诚然,缺乏竞争机制的绩效管理也一定乏力,就像缺乏市场竞争机制的计划经济体制一样。一个国家的经济与一个企业的经济有本质的区别吗?我的回答是,国家其实就是一个大企业,企业其实就是一个小国家也。一个国家搞计划经济不成,难道一个企业搞计划经济就成?所谓绩效管理,不就是按“绩效计划”所进行的管理?

  力是一种什么东西?当然是物质能量交换的产物了;生产力又是一种什么东西?当然是经济能量交换的产物了;企业的经济效益、经济体的社会效益又是一种什么东西?当天是企业与企业、人与人交换经济能量的产物了。再问,管理又是在管什么?难道只是在管人而不是管企业的能量、企业部门中的能量和企业中人的能量?企业中的部门、人如果有过剩的或相对过剩的能量而不能让它们或他们得到很好地发挥的话,其劳动积极性、创造性、创新能力能够充分地发挥出来吗?

  04 管理过去是、现在是、永远是把人与物的能量释放出来

  笔者以为,把“以人为本”当作管理的内涵是极其错误的,因为人的本质就体现在他们都有一定的能力上。当然,如果把人的能力当作是一种价值的体现也可以。这是因为,广义的价值就是各种能力的体现。请问,人的价值体现在哪里?毫无疑问,就体现在他们的能力能否得到充分地发挥者上。换言之,如果一个人的能力得不到充分发挥,其价值也就无法体现了。

  现在有不少的人把管理的对象确定为人,笔者以为,这是一种十分肤浅的认识,肤浅就肤浅在,他们把管理当作是一门管人的“艺术”,误以为只要把人管住、管好了,他们就可以高枕无忧了。而我之所以要给管人的这门“艺术”加上了引号,是因为这种所谓的“艺术”有玩弄人的成分,搞不好是会酿出苦酒的。比如,面对像牛根生这样的一个人,对于他的老东家伊利公司的老板来说,就不是一个是否能“管”住的问题,而是一个如何才能将牛根生的能力发挥出来的问题。

  大家不妨设想,如果在牛根生出走之前,伊利公司的老板能够给牛根生200万元,让他去创建与伊利公司具有竞争关系的蒙牛公司的话,请问,今日之蒙牛将是谁人之天下?当然是伊利公司之天下了。我们为什么就不能把企业的管理建立在企业和企业中的人的能量或能力上?请问,用所谓的“绩效管理”能够把一个蒙牛公司“管理”成伊利公司的吗?回答当然是否定的。可是,如果伊利公司的老板能够把牛根生当作是一种物质能量,当作是一种尚未找到用途的价值,那又会如何呢?

  我敢肯定,无论牛根生有多么大的本事,其蒙牛公司也是伊利的,伊利公司的市场份额和经济实力也是全中国乳品业的老大,而且还是没有人能把它撼动的。如此,笔者又想说明一个什么问题?笔者想说明的是,管理的对象过去是、现在是、将来永远都不是企业中的人,而一定是包括企业中的人在内的各种经济能量。没有能量的释放有力吗?有所谓“绩效”吗?如此,我们为什么就不能把企业的经营管理提前到最终必将会产生“绩效”的经济能量上或是经济价值上呢?如能实现,我们的管理者不就都变成一个又一个的“事先诸葛亮”了吗?

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